Pourquoi la transformation agile est-elle si exigeante ?

Dans la culture d'entreprise, développée pendant les années de fabrication en série (« mass manufacturing ») et qui a perduré pendant des années, on a souvent pensé que les managers n'ont pas le droit à l'erreur et n'ont pas le droit de ne pas avoir de réponses. Il est attendu des employés d’arriver avec l’ensemble des compétences demandées pour le poste dès le premier jour de leur activité. Nous sommes en quelque sorte dans une environnement avec cette norme : « Si tu ne sais pas le faire, ne t’en occupes pas ! ». Dans cet environnement, chacun cache ses peurs et insécurités en pointant les autres du doigt lorsque nous n’avons pas la capacité de livrer à la hauteur des attentes – qui sont souvent inatteignables – sans avoir une discussion autour de ce sujet.

La transformation agile n’est pas une adoption de rituels, rôles ou de termes à la mode au sein d’une organisation. C’est un réel changement global de la culture d’une entreprise pour aller vers une sécurité psychologique d’abord, puis l’adoption d’un nouveau modèle de fonctionnement ensuite.

Depuis 2001, l'année de la création du Manifeste Agile, des milliers d’organisations peuvent témoigner que la transformation agile leur a permis d’améliorer la qualité de leur produit, d’accélérer leur croissance et de réduire leur délai de mise sur le marché. Pourtant, d’un autre côté, presque la moitié des transformations agiles se solde par un échec.

Alors, si vous n'êtes pas encore en train de recueillir les fruits de l’adoption de l'agilité au sein de votre organisation, vous avez certainement besoin de trouver votre point de blocage avant de complètement abandonner l’idée d’une transformation agile.

Je crois fortement que la valeur numéro 1 du Manifeste Agile : " Les individus et leurs interactions plus que les processus et les outils " est la plus importante et doit être la première sur laquelle se concentrer. Les équipes agiles ont avant tout besoin de sécurité psychologique et de développer la culture d'acceptation de la vulnérabilité. Et cela s'applique à l'ensemble des individus au sens de l’entreprise indépendamment de leur rôle dans la hiérarchie.

L'atmosphère de la sécurité psychologique stimule la créativité et la productivité des équipes. Au contraire, si la culture du feedback, de l’exploration des idées « non conventionnelles » et le fait de se démarquer sont jugés, les hommes et les femmes dans nos entreprises vont arrêter de prendre le risque d’apporter ces éléments indispensables au succès de l’agilité.

Que pouvons-nous mettre en place pour assurer le succès de la transformation agile?

Il faut avant tout trouver un équilibre entre plusieurs composants :

• L’état d’esprit : la culture de l'entreprise dans sa globalité et à tous les niveaux de la hiérarchie ! Avec un élément indispensable – la destruction de la culture de la culpabilisation et de la peur.
• Le cadre : la définition du rythme de battement de cœur de l’organisation en charge de développement d’un produit / service.
• La « business Agility » : le développement des compétences nécessaires à la capacité d’adaptation et vitesse de la réaction d’entreprise.