Maîtrisez-vous les 12 principes agiles ?

En 2001, des représentants de Scrum (Ken Schwaber et Jeff Sutherland), de l'Extreme Programming (Kent Beck), de Crystal (Alistair Cockburn et Jim Highsmith), du Feature-Driven Development et d'autres ont créé le Manifeste pour le développement logiciel agile - alias le Manifeste Agile - qui décrit 4 valeurs et 12 principes. S'étant donné le nom de "The Agile Alliance", ce groupe d'individus qui a créé le Manifeste Agile a donné naissance à ce que le monde connaît aujourd'hui sous le nom d'Agile.

Le contenu du Manifeste Agile est important pour tous ceux qui travaillent avec et pratiquent Agile. Plus importants que tout cadre, méthode ou rôle, sont les 4 valeurs et les 12 principes qui soutiennent le tout - les piliers sur lesquels le manifeste est construit. Je me concentrerai ici sur les 12 principes d'Agile et le message qui se cache derrière chacun d'eux. Il est important de garder à l'esprit qu'à l'origine, ce manifeste a été créé pour un contexte de développement de logiciels. Cependant, il peut et doit être appliqué à un contexte plus large, qui englobe les équipes travaillant dans tous les domaines. Gardez également à l'esprit que tous les principes sont directement ou indirectement liés à au moins une des 4 valeurs. En gardant cela à l'esprit, commençons par le premier principe Agile.

L'une des principales différences entre la gestion de projet classique et la gestion de projet Agile est le fait que, tandis que la première est orientée sur les phases et que la valeur n'est livrée qu'à la fin du projet, la seconde se concentre sur la satisfaction du client en livrant la valeur de manière incrémentielle et itérative. La satisfaction du client a tendance à être plus importante, car le client a la possibilité d'inspecter le produit à chaque étape du processus.

L'une des valeurs énoncées dans le Manifeste Agile est la capacité à réagir au changement, plutôt que de suivre un plan strict. Dans des environnements complexes et dans des contextes caractérisés par beaucoup d'incertitude, le changement est inévitable. Il peut être induit par plusieurs facteurs : la technologie, les utilisateurs, les rythmes du marché, les événements du marché, les concurrents, et tout ce qui se trouve entre les deux. Nous devons améliorer la capacité du client à rester compétitif en nous adaptant aux changements provoqués par ces facteurs et en fournissant régulièrement de la valeur. L'apprentissage est essentiel lorsque nous parlons de développement itératif et incrémentiel.

Ce principe est lié au principe n° 1, exposé précédemment. En Agile, la valeur est livrée fréquemment pour satisfaire les clients et pour accélérer l'apprentissage et l'adaptation. Cependant, "fréquemment" peut avoir différentes échelles en fonction du contexte, de l'organisation et du produit. Ce principe dicte que la préférence va toujours à une échelle de temps plus courte et plus durable. La "fréquence" dépend du contexte, de l'organisation et d'autres facteurs. Par exemple : si une fois par jour peut sembler trop fréquent pour vous, cela fonctionne parfaitement pour les équipes d'autres organisations.

Deux valeurs essentielles du Manifeste Agile sont "les individus et les interactions plutôt que les processus et les outils" et "la collaboration avec le client plutôt que la négociation de contrats". Ce principe s'appuie sur ces deux valeurs. Toutes les personnes impliquées dans le projet doivent travailler ensemble pour collaborer, échanger des idées et des informations, et parler de l’avancement du projet. Cela signifie absolument tout le monde : des entreprises aux développeurs, en passant par tous les autres membres et équipes intermédiaires. La communication et la collaboration doivent être bonnes entre tous les acteurs impliqués, ce qui garantit la transparence, la confiance, le partage des responsabilités et l'appropriation.

Les personnes au sein de votre organisation sont celles qui font le travail. Ces personnes doivent être motivées. EIles doivent disposer de tout ce dont elles ont besoin pour fournir fréquemment de la valeur. Nous leur faisons confiance pour le faire. En théorie, cela semble assez simple. Mais en pratique, ce n'est pas si facile à réaliser. La confiance, la propriété, l'objectif, la mission, la motivation intrinsèque, la décentralisation de la prise de décision, un environnement sûr - ce ne sont là que quelques aspects psychologiques qui doivent être présents pour permettre la motivation de vos équipes.

Rappelez-vous la valeur mentionnée plus haut : "Les individus et les interactions plutôt que les processus et les outils" ? . Eh bien, il n'y a pas de méthode de communication plus efficace que la conversation en face à face. L'environnement de travail contemporain a changé, car de plus en plus d'organisations adoptent l'approche à distance ou hybride, ce qui nécessite également l'adoption d'outils qui facilitent la communication en face à face à distance (tels que Zoom ou Microsoft Teams) pour maintenir une interaction efficace entre les individus. Ce qu'il faut retenir, c'est qu'il est préférable d'éviter autant que possible les conversations et les interactions bureaucratiques et de les remplacer par des conversations plus directes.

7. Un logiciel opérationnel est la principale mesure d’avancement

Le principe 3 indique que nous devons livrer fréquemment. De plus, l'une des valeurs est "Un logiciel fonctionnel plus qu’une documentation complète". Comment savoir réellement comment se déroule la création du projet, du produit ou de la solution ? Eh bien, en inspectant ce qui est livré de manière incrémentielle. Le logiciel est ici la valeur construite et livrée de manière incrémentielle et itérative. Si vous n'êtes pas dans un contexte de développement de logiciels, remplacez "logiciel fonctionnel" par "solution fonctionnelle" ou "valeur livrée". Dans tous les cas, il s'agit de votre principale mesure de progrès.

8. Les processus Agiles encouragent un rythme de développement soutenable. Ensemble, les commanditaires, les développeurs et les utilisateurs devraient être capables de maintenir indéfiniment un rythme constant.

Nous travaillons à un rythme durable. Ensemble. Chaque partie prenante doit être impliquée dans la vision tout au long du développement, des attentes réalistes doivent être fixées pour maintenir le moral des équipes, et les équipes doivent apprendre à maximiser l'efficacité et la qualité de leur travail, maximisant ainsi la valeur fournie.

9. Une attention continue à l'excellence technique et à une bonne conception renforce l’Agilité.

La valeur est importante. Les nouvelles fonctionnalités sont également importantes. Mais n'oubliez pas que l'architecture, les aspects techniques, la dette technique et la correction ou l'évitement des défauts sont également extrêmement importants et peuvent entraîner une diminution de la valeur au fil du temps si vous n'y prêtez pas attention. N'oubliez pas qu'un logiciel construit est un logiciel qui doit être maintenu. L'excellence et une bonne conception permettent de garder la voie libre pour mettre en œuvre et fournir de nouveaux éléments de valeur.

10. La simplicité – c’est-à-dire l’art de minimiser la quantité de travail inutile – est essentielle.

La simplicité est essentielle en Agile. Maximiser la quantité de travail non effectué signifie que nous devons éviter de construire des fonctionnalités sans valeur, de compliquer excessivement le développement et de ne pas établir de priorités. L'accent doit être mis sur la construction des fonctionnalités ayant le plus d'impact pour produire plus de valeur. Vous devez poser les questions importantes : "Qu'est-ce qui est prioritaire maintenant ? Que peut-on faire ensuite ? Cela apporte-t-il vraiment de la valeur ?

11. Les meilleures architectures, spécifications et conceptions émergent d'équipes auto-organisées.

Nous parlons beaucoup d'équipes auto-organisées en Agile. En effet, nous voulons encourager la création d'équipes capables de prendre des décisions, de proposer des solutions, de trouver les meilleurs moyens de mettre en œuvre des fonctionnalités, de résoudre des conflits, d'innover. Nous voulons des unités autosuffisantes qui peuvent fonctionner et fournir de la valeur par elles-mêmes, sans crainte de l'échec. Les équipes doivent assumer la responsabilité et l'obligation de rendre compte du projet, du produit et de l'avancement. Pour les aider, dans Scrum, par exemple, nous avons la responsabilité du Scrum Master. Dans SAFe, par contre, le RTE (Release Train Engineer) est également là pour s'assurer que les choses se déroulent comme prévu.

12. À intervalles réguliers, l'équipe réfléchit aux moyens de devenir plus efficace, puis règle et modifie son comportement en conséquence.

L’inspection et l’adaptation sont les mots clés ici. De temps en temps, l'équipe doit réfléchir à la manière dont elle fonctionne en tant qu'entité auto-organisée, et si elle s'adapte en fonction du résultat de cette inspection. Elle doit se poser les questions importantes : "Comment travaillons-nous ? La communication se passe-t-elle bien ? Y a-t-il de la collaboration ? Manquons-nous de compétences ? Comment s'est passée la semaine dernière ? Quels problèmes avons-nous rencontrés ? Comment pouvons-nous nous améliorer ? Ce sont des questions qui proviennent de l'introspection de l'équipe.

Le mouvement Agile vise à rétablir l'équilibre au sein d'une organisation. En Agile, nous embrassons la modélisation et la documentation rationnelle et utile - pas le genre de documentation qui est abandonnée pour prendre la poussière dans un coin. Nous embrassons la planification, mais nous réalisons également que chaque plan a ses limites et que le changement est inévitable. "L'Alliance Agile", en créant le Manifeste Agile, espérait que son travail pourrait aider les gens à penser au développement de logiciels, aux méthodologies et aux organisations d'une manière nouvelle - et plus Agile. Et c'est exactement ce qu'ils ont fait. Le Manifeste Agile est un incontournable pour tous ceux qui travaillent, utilisent ou sont Agiles.